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Todos os funcionários têm a mesma oportunidade de sucesso?

Autor: Kellogg Insight Articles Data da postagem: 16:00 02/04/2020 Visualizacões: 184
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Os estereótipos conscientes ou inconscientes podem levar a decisões tendenciosas por parte das empresas/ Imagem: Reprodução

Muitas empresas desejam verdadeiramente criar ambientes de trabalho inclusivos que proporcionem a todos os funcionários um sentimento de que fazem mesmo parte da empresa e de que terão a mesma oportunidade de sucesso.

Os estereótipos conscientes ou inconscientes – baseados nas identidades dos funcionários ou nas associações de grupos sociais – podem levar a decisões tendenciosas, o que pode impedir que as empresas contratem, desenvolvam e promovam os melhores talentos. Por exemplo, o estereótipo amplamente compartilhado de que as mulheres se relacionam melhor com os outros e são orientadas para a família do que os homens pode levar à suposição, muitas vezes equivocada, de que as mulheres deixam de ser comprometidas com seus empregos depois de ter filhos, o que pode resultar em menos oportunidades de promoção.

Esses tipos de disparidades no tratamento dos funcionários e nos resultados podem surgir em diferentes pontos: quando as pessoas se candidatam a empregos, se são entrevistadas e contratadas, como são treinadas, que tipos de tarefas recebem, se e como são orientadas e como seu desempenho é avaliado.

Se estiver interessada em criar condições de competição mais equilibradas para todos os funcionários, sua empresa pode usar dados para entender como suas práticas e políticas podem estar contribuindo para disparidades, para então confiar em soluções baseadas em pesquisas a fim de lidar com essas disparidades e testar a eficácia das soluções para garantir alcançar o impacto desejado na empresa.

Entendendo o problema

O primeiro passo para se criar um ambiente de trabalho mais equitativo é entender onde e como começam a surgir as disparidades da empresa. Esse entendimento requer ignorar suposições sobre o que acha estar causando tais disparidades e, ao invés disso, focar nos dados.

Por exemplo, se a empresa contrata e promove, na maioria, homens brancos, você pode presumir que ela tem um problema de pipeline, em que simplesmente não aparece suficiente número de candidatos qualificados de grupos sub-representados. Ou então, pode-se supor que a empresa tem dificuldades na fase de avaliação de desempenho, de tal modo que o processo não reconhece completamente as contribuições de grupos sub-representados. Sem dados, é impossível saber qual dessas suposições é a correta.

Para testar suas suposições, é essencial reunir dados em todos os níveis do processo pelos quais as pessoas ingressam na empresa e ao passo em que sobem – ou estagnam-se – ao longo das trajetórias profissionais. Você pode questionar: As triagens iniciais de currículos ou as entrevistas com os candidatos causam algum desequilíbrio? As avaliações de desempenho e decisões de promoção subsequentes exacerbam essas disparidades?

Por exemplo, se metade dos currículos que vocês recebem são de mulheres, mas apenas 30% dos candidatos considerados “qualificados” são mulheres, talvez seja necessário avaliar os critérios utilizados para avaliar a qualidade e considerar se os critérios podem ser tendenciosos contra as mulheres. Ou, se homens e mulheres receberem avaliações de desempenho semelhantes durante os primeiros três anos, mas os homens são promovidos de maneira desproporcional, talvez seja necessário rever ainda mais critérios de promoções empregados na organização.

Além de medir o impacto de políticas e práticas específicas, pode também haver problemas culturais maiores que causem disparidades. Muitas culturas organizacionais priorizam inadvertidamente as normas, perspectivas e práticas dos grupos que estão mais representados nelas. Se um grupo tiver permissão para determinar as “regras do jogo”, de como as pessoas são recompensadas à maneira como são acolhidas e socializadas, esse grupo pode prejudicar inadvertidamente as oportunidades de sucesso das outras pessoas.

Em muitas empresas de tecnologia, por exemplo, os espaços de trabalho geralmente são projetados com estereótipos de homens “nerds” em mente. Esses tipos de práticas podem fazer com que as mulheres tenham menos interesse em trabalhar nessas empresas, podem minar o sentimento de pertencimento das mulheres e podem, por fim, reduzir o seu interesse em permanecer na empresa.

Para os líderes, é fundamental reconhecer as formas pelas quais as políticas e práticas padrão de uma empresa não são culturalmente neutras. Por exemplo, embora a declaração de diversidade de sua empresa tenha sido concebida com o intuito de enfatizar o interesse de empresa na humanidade comum de todos os funcionários, é mais provável que o foco na semelhança ressoe nos funcionários brancos e invalide as experiências de funcionários de grupos raciais ou étnicos sub-representados. Muitos funcionários de cor normalmente se sentem diferentes e são tratados de forma diferente com frequência. Em forte contraste com essas realidades de diferença e exclusão, padronizar as normas de similaridade pode levar minorias raciais a sentir que não pertencem à empresa.

Lembre-se de que, mesmo que identifique uma fonte importante de disparidades, é importante entender que elas podem surgir e se desenvolver por meio de várias políticas e práticas. É possível haver um problema inicial na fase de avaliação de currículos, que se amplia na fase de contratação, que aumenta ainda mais nas avaliações de desempenho. O conhecimento das fontes de disparidades fundamentará a intervenção – ou o conjunto de intervenções – necessária para nivelar o campo de jogo.

Desenvolva soluções baseadas em pesquisa

Depois de identificar as fontes das disparidades, o segundo passo é projetar e implementar soluções baseadas em pesquisa para fazer com que a sua empresa seja mais justa. Essas soluções devem visar a fonte das disparidades e criar maior coerência, transparência e responsabilidade nas políticas e práticas da empresa.

Para promover coerência, os líderes precisam desenvolver políticas e procedimentos claros e padronizados a respeito de decisões sobre contratação, promoção e atribuições de trabalho. Afinal, sem diretrizes claras e consistentes antes do iniciar do processo de contratação ou promoção, é provável que o viés se infiltre e molde o julgamento das pessoas. Por exemplo, sem estabelecer antecipadamente os critérios para contratação, as pessoas tendem a ajustar sua lógica de contratação a fim de se enquadrar ou combinar com a pessoa que desejam contratar.

É também importante ter coerência para se defender contra preconceitos nas decisões dos gerentes sobre como atribuir diferentes tipos de tarefas aos funcionários. Os líderes podem ter as intenções mais dignas de oferecer a todos os funcionários tipos semelhantes de oportunidades para aprender e crescer com atribuições desafiadoras “extensivas” que provavelmente farão com que suas carreiras avancem. No entanto, os gerentes podem, involuntariamente, oferecer aos homens um maior número de tarefas longas, enquanto pedem às colegas do sexo feminino para realizar tarefas “burocráticas do escritório”, como fazer anotações ou planejar eventos sociais, que não induzem a avanços profissional. Contar com um sistema consistente para realizar essas tarefas – um que garanta que as tarefas de longo prazo e as tarefas burocráticas de escritório sejam distribuídas de forma equitativa a todos os funcionários – pode ajudar os gerentes a evitar cair nessa armadilha.

Para promover a transparência, as empresas precisam projetar e implementar políticas para ajudar todos os funcionários – mesmo os que podem estar menos à vontade e familiarizados com a cultura da empresa – a entender e aproveitar ao máximo as oportunidades disponíveis.

No caso de promoções, por exemplo, a Google descobriu que é mais provável os homens nomearem a si mesmos para promoções do que as mulheres. Para abordar este tópico, a Google simplesmente deixou claro a todos os funcionários qual era o processo de promoção e, em seguida, incentivou as mulheres que estavam prontas para promoções a se candidatarem. Ao tornar essas expectativas de autopromoção muito mais transparentes, reduziu-se a diferença de gênero nas promoções.

Para promover a responsabilidade, as empresas devem tomar medidas para conscientizar as pessoas da empresa sobre os compromissos assumidos junto aos colegas de trabalho e os clientes da empresa. A Airbnb, por exemplo, se deparou com um problema de discriminação racial em sua plataforma, no sentido de haver uma menor probabilidade de que os anfitriões aceitassem os pedidos de reserva de hóspedes afro-americanos em comparação com os seus homólogos brancos. Por exemplo, alguns afro-americanos descobriram que seus pedidos de hospedagem haviam sido rejeitados e foram informados que a reserva não estava disponível. No entanto, descobriram posteriormente que o espaço ainda aparecia como disponível para outras pessoas. Outros usuários afro-americanos descobriram que os anfitriões ficavam mais receptivos às suas solicitações de reserva quando alteravam nomes e imagens de perfil para parecerem usuários brancos.

Para reduzir as chances de os anfitriões se basearem em estereótipos raciais para decidir quais convidados acomodar, a Airbnb implementou reformas em todo o sistema. A empresa agora pede que os anfitriões assinem uma declaração com um compromisso da comunidade  responsabilizando-os a não discriminar com base em grupos sociais e fez parceria com a NAACP para recrutar mais anfitriões das comunidades de cor.

Teste, teste, teste

No presente momento, as empresas americanas gastam bilhões anualmente em esforços para aumentar a diversidade de sua força de trabalho. No entanto, a maioria faz isso com pouca esperança de que o dinheiro gasto tenha o impacto desejado.

Vejamos a tentativa da Yelp de incentivar os gerentes a serem consistentes na forma como avaliavam os currículos e, portanto, evitarem preconceitos. Empregaram uma estratégia de “currículo às cegas” – onde os nomes e outras fontes prováveis de informações demográficas são retiradas do currículo dos candidatos. Quando testaram seus esforços, no entanto, essa estratégia baseada em pesquisa não funcionou tão bem quanto a Yelp esperava. Um dos motivos pode ter sido o fato de os leitores dos currículos poderem obter informações sobre gênero, raça ou classe social de um candidato com base em outras informações incluídas no currículo.

Assim, se tiver uma estratégia baseada em pesquisa na empresa, sua terceira etapa é testar essa estratégia para verificar se ela realmente gera o impacto desejado.

Por exemplo, a Google costumava recrutar muito pessoal em faculdades de elite – supondo que frequentar uma escola de ponta sinalizava que um candidato a emprego seria o melhor em sua empresa. Mas focar o recrutamento em um grupo tão pequeno de universidades limitava a diversidade da empresa – e um estudo interno sugeriu que o fato de um candidato cursar uma faculdade de elite não influenciava os resultados de desempenho dos funcionários na Google. Essas descobertas ajudaram a empresa a mudar sua estratégia de recrutamento de candidatos para incluir uma gama de faculdades mais ampla.

Como testar se a introdução/o lançamento de uma nova política ou prática realmente melhora a diversidade ou a inclusão em empresas? O padrão-ouro é projetar e realizar um experimento controlado para medir os efeitos de uma solução específica na empresa. Por exemplo, se deseja testar o impacto de um novo programa de mentoria para minorias raciais sub-representadas na empresa, idealmente se dividiria os funcionários em dois grupos para o experimento. Metade dos funcionários seriam designados aleatoriamente para o novo programa de mentoria e a outra metade não. Esses dois grupos de comparação permitiriam avaliar se o grupo de funcionários no novo programa de orientação se saiu melhor do que o grupo de controle em áreas como promoção e retenção.

Idealmente, o experimento deve testar o impacto de uma iniciativa por vez. A introdução de um programa de mentoria, treinamento sobre preconceito e um novo sistema de promoção ao mesmo tempo pode parecer uma boa estratégia, mas impossibilita discernir quais mudanças são responsáveis por gerar os resultados observados. Sem saber o que está funcionando, talvez não seja possível replicar seu sucesso no futuro.

A desvantagem das experiências, no entanto, é que elas tendem a ser demoradas e dispendiosas. A próxima melhor estratégia seria reunir dados antes e depois de alterar uma política ou prática para verificar se são apresentados melhores resultados relacionados à diversidade após a mudança em comparação com o status anterior.

Essa abordagem baseada em dados requer a compreensão das fontes de suas disparidades, o desenvolvimento de soluções baseadas em pesquisa e o teste de eficácia. Seria a maneira mais segura de garantir que os esforços relacionados à diversidade criem condições equitativas para todos os funcionários.

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